neděle 16. listopadu 2008

Odkládané hodnocení

Příběhy z koučování

Mladý manažer – vedoucí marketingového oddělení – se dostal, jako každý rok, do situace, kdy jeho přímý nadřízený a majitel společnosti otálel s jeho ročním hodnocením a navíc chtěl změnit pravidla jeho ohodnocení. Schůzka se opakovaně přesunovala, a pokud se ji podařilo zorganizovat, hodnocení se z různých důvodů nedotáhlo do konce. Většinou se řešily „důležitější a aktuálnější“ věci. Zároveň začal nadřízený naznačovat, že by bylo vhodné změnit v novém roce pravidla ohodnocení našeho manažera. Dosavadní odměna se skládala z pevné a pohyblivé částky, která odrážela výši obratu společnosti. V roce 2008 se firmě nesmírně dařilo a odměna měla být opravdu zajímavá. Manažer byl rozčarovaný. Říkal mi: „To nechápe, jak mně demotivuje? Proč to pořád odkládá, proč to dělá? Nevidí, jak se i díky mně podařilo firmu postavit na nohy? Proč je tak neupřimný? O co mu jde? Kdyby si to spočítal, pochopil by, že se mu vyplatí dát mi odměnu, která mi náleží. Vždyť tady odvádím výbornou práci. Co tím zamýšlí? Je se mnou nespokojený? Proč to neřekne rovnou?“

Průběh hodnocení a odměňování na nejvyšších postech takto často vypadá.

Jaké možnosti v této situaci manažer má:

1.Bude čekat, až si jeho šéf na něj udělá čas. Občas se s hodnocením připomene, ale ne moc, aby se nevnucoval. Řekne si: „Opravdu jsou důležitější věci, než vyplnit formulář.“ Se změnou ohodnocení bude nakonec souhlasit, i když bude možná naštvaný a bude si myslet, že je to nefér.
2.Bude se o hodnocení drát a bude ho připomínat, jako prioritu. O změně ohodnocení bude diskutovat a vyjednávat. Přinese několik konstruktivních návrhů, jak situaci řešit tak, aby se vlk nažral a koza zůstala celá.

Náš manažer postupoval takto:
Důkladně prozkoumal situaci ze všech stran. Uvědomil si, že jeho nadřízený je poměrně nezkušený člověk, velmi se bojí konfrontace a je vystavený tlaku ze strany nadnárodního vedení. Navíc si musel přiznat, že i když má se šéfem téměř přátelský vztah, nikdy mu neřekl, jak nepříjemné je pro něj jeho počínání. Jakou prožívá nejistotu, frustraci, demotivaci. Zamyslel se nad tím, že má ve firmě silnou pozici a za zády dva kolegy, kteří mají s nadřízeným problém.
Rozhodl se bez konfrontace vysvětlit nadřízenému situaci ze svého pohledu. „Prodat“ mu svůj podíl na fungování společnosti a zdůraznit, co z toho nadřízený „má“. Přinést dvě alternativní řešení ohodnocení a trvat na nich. A to všechno v konkrétním čase.

Žádné komentáře: